2022年9月，世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布《首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家展望》報(bào)告，并指出“當(dāng)前每10位經(jīng)濟(jì)學(xué)家中，就有7位認(rèn)為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一定程度的衰退。”

在整體下行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由于銷售人員會(huì)獲悉客戶削減預(yù)算，推遲采購(gòu)，或是有可能尋求廉價(jià)替代品的計(jì)劃，所以更多的銷售公司更早地觀察到了經(jīng)濟(jì)衰退的影響。然而，并不是所有的銷售公司都做好了應(yīng)對(duì)衰退的準(zhǔn)備。

貝恩公司與Research Now SSI合作開展了一項(xiàng)針對(duì)銷售業(yè)務(wù)主管的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有43%的銷售組織提前制定了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的計(jì)劃。這場(chǎng)“措手不及”更多緣起于準(zhǔn)備不足——盡管商業(yè)市場(chǎng)此前已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)次經(jīng)濟(jì)衰退，但是距離上一次大蕭條已經(jīng)過去了十年之久。

而本輪經(jīng)濟(jì)下行的不同之處在于，現(xiàn)在的銷售公司可以利用的數(shù)據(jù)、工具、甚至觀察結(jié)論，都極為豐富。

經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，“花小錢辦大事兒”常常成為大多數(shù)銷售公司的口頭禪，而這恰恰要求銷售行業(yè)“多用數(shù)據(jù)辦事兒”。利用數(shù)據(jù)來輔助決策是將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)來擴(kuò)大銷售的幾種方式之一。例如，哪一筆交易需要優(yōu)先考慮，哪些客戶需要進(jìn)一步對(duì)接溝通，哪些賣家需要協(xié)助和輔導(dǎo)。

本文提出的數(shù)種方式主要關(guān)于經(jīng)濟(jì)下行壓力下，銷售公司該如何“多用數(shù)據(jù)辦事兒”。

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重新評(píng)估客戶，抓住正確機(jī)遇

據(jù)麥肯錫的研究，與大多數(shù)B2B公司對(duì)客戶進(jìn)行年度審查并據(jù)此調(diào)整銷售面的典型策略不同，業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的公司比業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢的公司對(duì)客戶進(jìn)行月度調(diào)整的概率高出50%。

這意味著這些“優(yōu)等生”公司的銷售領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更頻繁地審視客戶的優(yōu)先級(jí)，并重新劃定銷售面和分配資源。

在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，客戶會(huì)迫于環(huán)境，更為迅速地調(diào)整戰(zhàn)略，適應(yīng)市場(chǎng)。于是，這種經(jīng)常性的評(píng)估就顯得更為必要。

銷售領(lǐng)導(dǎo)的決策應(yīng)當(dāng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。例如，客戶投資數(shù)據(jù)，優(yōu)先權(quán)重，以及客戶與公司方案的溝通程度。當(dāng)一個(gè)客戶中有多個(gè)對(duì)接人時(shí)，數(shù)據(jù)也能用以衡量銷售活動(dòng)的效率——誰在參與，誰來參與，參與者的積極性如何，消費(fèi)內(nèi)容是什么，以及，他們當(dāng)前行動(dòng)到了哪一步？這種洞察力會(huì)為客戶中心的銷售策略和市場(chǎng)計(jì)劃帶來有價(jià)值的投入。

保持樂觀，但要有的放矢。在蕭條時(shí)期，每一個(gè)線索和機(jī)會(huì)都極為重要，但大水漫灌地追逐每一個(gè)機(jī)會(huì)并不務(wù)實(shí)。為了能夠讓銷售人員關(guān)注他們最有可能成功的機(jī)會(huì)，銷售公司需要掌握客戶內(nèi)部最有價(jià)值的信息，即尚未挖掘的客戶潛力和盈利能力。

這要求銷售公司跨部門合作，將諸如資金份額、方案供需相性，財(cái)務(wù)方案變化，競(jìng)爭(zhēng)者與利益相關(guān)方分析，以及產(chǎn)品或服務(wù)的盈利能力，等等一系列的數(shù)據(jù)整合起來，以確定機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)。

這種方式可以幫助銷售人員就每個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)注權(quán)重作出明智的決定，還能協(xié)助他們識(shí)別出需要使用較低成本渠道的機(jī)會(huì)（例如，數(shù)字銷售，無接觸或低接觸采購(gòu)），甚至放棄個(gè)別客戶利潤(rùn)微薄的交易。

這種對(duì)客戶和機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的方法提高了渠道的質(zhì)量，優(yōu)化了銷售人員的時(shí)效，并增加了銷售人員業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的可能性。

因材施教：個(gè)性化指導(dǎo)和培訓(xùn)

據(jù)麥肯錫的報(bào)告，頂尖的銷售組織為他們的銷售團(tuán)隊(duì)量身定制細(xì)化到個(gè)人的學(xué)習(xí)方案。

事實(shí)上，大多數(shù)銷售公司都在學(xué)習(xí)管理解決方案，并對(duì)參與度（注冊(cè)、進(jìn)度、完成、耗時(shí)等）和體驗(yàn)（課程評(píng)級(jí)、平臺(tái)、易用性等）進(jìn)行考核，但在衡量學(xué)習(xí)效果（知識(shí)存留、行為改變和業(yè)務(wù)影響）方面有所不足。

在評(píng)估銷售培訓(xùn)對(duì)技能提高的實(shí)效，找出培訓(xùn)投入產(chǎn)出比最高的技能以及衡量培訓(xùn)效果，這幾方面上，數(shù)據(jù)和機(jī)械學(xué)習(xí)十分有價(jià)值。

機(jī)械學(xué)習(xí)幫助從銷售代表的互動(dòng)中挖掘個(gè)人行為數(shù)據(jù)，找到行為模式，并對(duì)于什么樣的行為有助于促成交易得出觀察結(jié)論。這些發(fā)現(xiàn)如果與銷售代表的優(yōu)勢(shì)、學(xué)習(xí)風(fēng)格、技能差距和實(shí)際業(yè)績(jī)指標(biāo)（不僅是諸如配額完成情況的傳統(tǒng)銷售指標(biāo)，還有客戶保留率和客戶滿意度等客戶中心指標(biāo)），這些數(shù)據(jù)相結(jié)合，還能為銷售培訓(xùn)提供一個(gè)閉環(huán)的分析。

這種整體性的方法還能幫助銷售領(lǐng)導(dǎo)確定需要鞏固強(qiáng)化的員工，以及他們需要如何助力來推動(dòng)頂線增長(zhǎng)。

銷售的“兵貴神速”

領(lǐng)英《2022年全球銷售狀況報(bào)告》顯示，銷售人員真正用于銷售活動(dòng)的時(shí)間不到工作時(shí)間的三分之一，更多的時(shí)間被花費(fèi)在行政和其他非銷售職責(zé)的工作上。

銷售時(shí)間是寶貴的，在充滿不確定性的當(dāng)下，銷售人員需要花更多的時(shí)間與客戶和潛在客戶相處。大多數(shù)銷售公司都有一個(gè)職能雜糅的銷售技術(shù)部門。然而，有些銷售人員需要在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入相同的信息。銷售工具不能與銷售工作流程或其他程序相整合，這大大限制了銷售效率的提升和銷售經(jīng)驗(yàn)的積累。

銷售自動(dòng)化通過自動(dòng)完成重復(fù)和枯燥的銷售任務(wù)來幫助提高生產(chǎn)力。另一個(gè)提高生產(chǎn)力的方法是將分析活動(dòng)納入銷售方法和銷售人員的定期活動(dòng)中來。

以銷售預(yù)測(cè)為例，HubSpot發(fā)現(xiàn)，雖然銷售人員每周花2.5小時(shí)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，但他們的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率通常低于75%。

通過匯總和整理來自客戶關(guān)系管理和訂單銷售系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)，并使用機(jī)械學(xué)習(xí)進(jìn)行分析，銷售公司能夠從準(zhǔn)確性更高的前瞻性預(yù)測(cè)中受益。銷售人員還能夠識(shí)別影響交易的動(dòng)因和行為，并對(duì)不同的交易情況進(jìn)行建模。掌握這樣的洞察力，銷售人員就得以確認(rèn)哪些交易需要優(yōu)先處理，如何推進(jìn)并計(jì)劃與客戶交互。

這是分析技術(shù)幫助重新構(gòu)建銷售流程和精簡(jiǎn)銷售人員工作的眾多方式之一。他們有更多的時(shí)間專注于真正重要的事項(xiàng)——花時(shí)間與潛在客戶或客戶相處，并建立渠道。

我們很難預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)衰退的確切時(shí)間和影響。但是，我們可以肯定地說，那些坦然接受了經(jīng)濟(jì)衰退的可能性，并通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為未來做準(zhǔn)備和投資的銷售公司，不僅有更大的機(jī)會(huì)在經(jīng)濟(jì)衰退中生存下來，而且會(huì)“逆勢(shì)而起”，變得更為強(qiáng)大和繁榮。

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